过去的2009年，中国的制造和IT行业都遇到了前所未有的挑战：订单的减少影响了制造企业的赢利能力，进而致使以制造企业为服务对象的IT行业厂商，日子也不好过、销售收入下降百分之三四十的企业，并不罕见。”经济危机对中国企业的影响比我们一年以前所有人想象的要大，要广，而且可能持续的时间会更长”。2009年底，蜀中成都，在Siemens PLM Software大中华区PLN年会上，大中华区总裁袁超明在接受记者独家专访时，对过去一年的市场如此评价。

      事实上，从几年前开始执掌Siemens PLM Software起，袁超明就为Siemens PLM Software制定了一整套的中国战略发展计划，旨在系统地增强产品和服务对客户的影响力，提高应对风险的能力。显然，这些机制和措施在2009年发挥了作用：在整个大环境出现危机时，Teamcenter、CAE和州(数字化制造)产品线继续实现了两位数的增长，且软件维护收入和维护续签率显著增加。在整个市场总量下降的情况下，Siemens PLM Software呈现出一种逆势向上的曲线，“在这种对比中，这个市场的格局可能会发生一些变化”，面对数字，面对“西门子PLH中国市场领导地位的增强”，袁超明显然已经做好准备，将Siemens PLM Software打造成为PLM中国市场的领导者。

18项解决方案

      Siemens PLM Software的战略发展计划的核心是从产品销售转为解决方案销售。简单地说，就是在总结以往为客户服务经验的基础上，结合自己对行业特殊性的了解和知识，开发能够解决行业实际问题的行业解决方案，“更加注重行业，以行业来驱动销售和服务”，袁超明说。

      此次大户上，Siemens PLM Software高调推出了其中相对更成熟的18项行业解决方案，分别为：汽车行业的数字化验证、总装和白车身制造、仿真分析数据管理、质量管理和公差分析、汽车开发过程管理和企业级BOM管理；高科技电子行业的模块化设计、模具设计制造管理、零部件管理、级进模、需求管理和IC设计管理；还有航空航天国防行业的规范化协同设计、实验管理、零件工艺设计及管理、尺寸管理与装配工艺协调、型号项目管理和台份数据管理，主要涉及3个主要行业领域。

      很明显，18个行业解决方案都仅是为了解决某个行业的部分关键、核心流程，而并非强求企业全面实施PLM系统。同目前PLM市场上其他针对行业的解决方案相比，Siemens PLM Software行业解决方案最大的贡献在于，将行业解决方案的出发点从“软件功能的行业集成”转变为从业务出发。

      众所周知，产品的开发设计不能仅由设计部门来完成，还需要分析部门，工艺部门，甚至还要质量管理部门，这些部门按照一定的次序集成起来，共同完成一件业务上的事情。以汽车行业为例，设计系统当中“车门设计”的功能并不是最重要，重要的是，信息系统能够支撑整个业务以流畅的流程最终设计出一辆所需要的汽车，这才是一个企业需要首先解决的问题。因此，通过解决产品开发过程中关键节点上的问题，帮助应用企业将业务流程建设得更高效和合理，这才是行业解决方案应该发挥的作用，因此必须是从业务出发的解决方案。“不同的行业拥有不同的业务流程和行业特点，因此需要解决的核心问题也有所不同”，Siemens PLM Software大中华区执行副总裁寿字澄在接受采访时谈到，行业解决方案需要帮助不同类型的企业解决业务流程当中的核心业务，“在同一行业当中，需要解决的问题相对集中。我们这两年花了很大的力气在总结行业解决方案，其实也是希望从业务的角度更加贴近于用户的现实，使用户的PLM实施能够在一个比较高的起点上面来进行”。

      在产品功能趋同，技术逐渐完善的PLM市场上，产品的构成固然重要，但始终是一个基础和工具。只有在产品的基础上，加入对应用企业的理解、经验和知识，才是一家PLM厂商能够取得竞争优势的根本。显然，Siemens PLM Software为自己开发了一种很难被复制的“模式”——也就是Siemens PLM Software一直倡导的所谓“道”。

      针对中国企业来讲，之前一直讲“选型”，然后是“实施”，现在是”深化应用”，虽然信息化系统在企业当中的渗入层度在不断增加，重视程度也逐渐提高，但对信息化系统的把握仍然缺乏足够的经验：他们很难判断企业实施信息化系统的最佳时机，所以他们都需要一个既懂信息化系统，又懂行业业务规律的伙伴式合作对象，帮助他们根据现状，提出一套适合企业个体发展的信息化系统实施和规划方案。Siemens PLM Software的18个行业解决方案的推出就表明，他们希望能够扮演这样的角色，事实上，通过现有的这18个行业解决方案，我们也可以认为，Siemens PLM Software有能力扮演这个角色。

阿基米德计划

       何维克，西门子中国有限公司执行副总裁，在代表西门子高层的专题演讲当中，将Siemens PLM Software的产品定位于“以产品/设备为中心的西门子工业软件平台”，同时，他还强调了之前一直为坊间关注的“阿基米德项目”。本刊曾经多次报道过该项目，尤其是在两家公司合作初期，因为阿基米德项目的初衷在于使产品与生产生命周期实现统一，因此阿基米德项目曾经被认为是两者合作的理论基础。“我觉得跟西门子现在应该说是进入到了一个实质收获的阶段”，袁超明告诉记者，随着阿基米德项目的工作目标逐渐清晰，与之相关的新产品和新功能也都逐渐应用到了实际当中。

      记者曾在2009年早些时候，见证过西门子的Sinumerik 840D控制系统与NX CAM一起，在DHG数控机床上实现“CAM-CNC一体化解决方案”的情形，这实际上就是阿基米德项目业已产生的实际应用：整合了NX CAM和Sinumerik 840D以后，工程技术人员就可以在NX CAM系统中，通过内置的Sinumerik 840D控制系统内核，进行加工刀轨的验证和优化处理；同时，基于Sinumerik 840D控制系统开发的真实机床虚拟组件，使得工程技术人员可以在NX CAH系统中，模拟机床实际加工的控制系统界面以及真实的机床运动，包括导轨运动、加工循环、移动速度、换刀，以及加工时间的模拟。因此，工程技术人员在西门子公司提供的“CAM-CNC一体化解决方案”中，不仅能够看到由CAM系统所产生的空间刀路能否加工出质量可靠的工件，同时也能在这样一个能够完全仿真的虚拟机床上，验证整个加工过程的安全可靠，这恰恰符合西门子一直强调的：打通CAM到NC的壁垒，实现从虚拟到现实的数字化工厂。

      事实上，作为西门子集团软件部门的Siemens PLM Software，已经在合作维度上渐入佳境，“西门子原来有一些专门针对机床控制的信息化系统，比如CNC联网管理，同我们的PDM和工艺管理一旦集成起来，那么对于应用企业的车间生产和加工，就具有极大的优势”，袁超明更愿意把阿基米德计划当成一块试验田，用来摸索和磨合共同工作的方法，以便集合两边的优势，共同为企业提供合理的解决方案。

      “西门子其他的一些新的软件，例如空调管路设计或者NES系统，这些系统与NX结合以后，帮助NX在更多的新行业和新领域打开了局面，而且将来还会在更多的行业都将有所表现，例如造船等”，对于软硬件系统的整合前景，袁超明认为还在继续评估和探索，而对西门子所能提供的卓越服务能力，则无需有任何迟疑， ”西门子的服务能力很强，其西门子信息技术解决方案和服务(SIS)团队是世界上几大系统集成商之一，他们的支持将对我们的业务有更强大的支持。”

      总结过去的2009年，始终不能回避的就是经济衰退所引发的市场形态的变化。对于中国的制造业企业来讲，不仅需要解决海外订单急剧减少的窘境，同时，还不得不解决高速发展阶段所遗留的诸多问题，例如业务流程问题、产品开发成本和周期问题……压力很难回避。对于专心服务于这个领域的信息系统提供商们，日子当然也没有那么好过：一方面要为应用企业提供能够解决其问题的方法；另一方面还要保持自己公司正常的业绩增长。因此，2009年在信息系统提供商当中，听到最多的，是“生意不好做”和“用户越来越严苛”的说法。虽然从某种程度上讲，帮助了自己的用户，就是帮助了自己，但是在此消彼长的市场当中，难得的是有一份信心，以及一份对应用企业的责任感。Siemens PLM Software在这个方面做得很好，理智且不流于形式：一方面按照产品开发计划，升级和完善着自己的产品线，另一方面，针对中国制造业企业的实际问题所提出来的行业解决方案，叫好又叫座。如果将西门子提供的成熟产品线称为“器”，是为中国的制造业企业提供的工具，那么其结合了行业经验和知识帮助企业优化流程的做法，就应该被称为“道”——为行业用户提供一种解决问题的思路，一种方法和经验，记者认为：只有这种“道”的东西多起来，“器”的作用才能更显著，中国的制造业企业才能更快走出提心吊胆的冬季，信息化厂商才能有更广泛的市场机会。

未雨绸缪的谋略——本刊记者独家专访袁超明问答实录

CAD：您现在如何看待2009年的经济衰退对制造业企业和贵公司的影响呢?

       袁超明：经济危机对中国企业的影响比我们一年以前所有人想象的要大，当然在世界范围之内也是一样的，这个影响要大，要广，而且可能持续的时间会更长。尤其是在我们这种软件公司，IT行业，我觉得对大家的影响都很大。我们的解决方案是为实体经济领域服务的，所以应该讲对所有人的影响都非常大。对我们来讲有没有影响呢?肯定有影响。在过去一年中间，我有些个人的想法希望同你分享。第一，由于我们前几年比较系统地在实施业务增长的措施，其中包括行业解决方案，还有对合作伙伴的培养等，所以在整个经济危机中，我敢肯定地说，相对于整个市场来讲，我们的地位是提高了。第二，我们的市场份额肯定是增大了。我觉得这一点在一个大环境不好的情况下尤其重要。我们在2009年的经济效益，也就是利润率和利润总额，还是处于增长状态。所以说在这种对比中，这个市场的格局可能会发生一些变化。尤其是在当前的经济情况下，我们的利润贡献还能够有所增长，说明我们在过去所做的很多工作发挥了作用，产生了回报。这是我对2009年的回顾。

      另外，我们在一些主要的产品线上都实现了两位数的增长，这确实是很不容易的。因为这些产品的市场格局是下降的，但我们实现了软件销售收入的两位数许可证增长，有这样的一个表现，我觉得还是非常满意的。

CAD：您刚刚谈到在几年前就开始比较系统地实施业务增长的措施，能请您具体谈谈吗?

      袁超明：三年之前，我制订了一个《中国的战略发展计划》，在发展计划中间，包括了几个大的方面，其中有一项就是我们要更加关注行业的特殊性，包括行业解决方案的销售和解决方案销售整体措施。要实现这样的目的，首先就要实现对客户的管理，对客户的全面分析和管理工作要系统化，成为一种常态。第二，真正从产品销售转为解决方案销售，但解决方案销售首先得有解决方案才能销售，我们其实没有特别适合中国行业特点的解决方案，那怎么办?就得花功夫去开发。第三，由于有了这些好的客户管理，你了解了客户的需求，那接下来，就是要给客户提供一个综合的高价值的项目，因此销售的方式方法就要有一个新的理念。我们统计过，在2009年给我们100万美金生意的大客户成倍增加。

      当时制订中国的战略发展计划时，我更加注重行业特征，以此来驱动销售和服务。现在可以看到，这些措施都是有回报的。什么叫战略发展计划，是带有战略眼光的，能长期持续地在做的工作，这个就是所谓的战略计划。这个战略计划其实不止上面讲到的这一项，它只是里面五大措施中的其中一条措施。

      另外一条措施就是优化合作伙伴的结构。两年前，我要求渠道小组团队深入到代理当中去，指导代理商做销售计划，定期帮销售分析具体案子，提供解决问题的办法，制订更有效的销售策略。这是实实在在地在帮代理商，帮代理商成功了，我们就成功了，我一直是这个观点。这个措施，我们也坚持了两年，这两年的时间，我们对七八家代理商的销售进行了手把手的培训。代理商业务的发展好了，白金级的代理也就越来越多了。在2009年，我们的白金级客户从3家增加到5家，白金级客户就是每年给我们200万license净贡献的代理商。

      CAD：您曾经说过，西门子PLM不能只做一个软件销售商，还要给自己的客户提供更多的咨询和辅导，帮助他弄清楚自己的业务，我想是不是我们的这种为客户提供咨询服务，也是使我们今年的业务有增长的一个重要的因素?

      袁超明：从本质上来讲，我们不是一个咨询服务领域的公司，所以这不是我们的核心业务，我不能把他当核心业务做。其次，客户需要我们给他们一些建议，一些意见，一些经验的分享，这些必须系统地去做，尤其是我们在很多的企业中间帮他们做过PLM的规划、未来的发展规划和IT的建设规划。有的是按照项目来做的，有的是我们认为这个客户有潜力，我们帮他做的。应该说，我们一直在尽可能地为客户创造一种价值。这样以来，包括软件、服务和销售，我觉得就是顺理成章的事情了，这是销售思路改变的问题。

CAD：今天发布的行业解决方案，主要还是集中在三个我们最擅长的行业当中。对于一些新的领域，比如说食品和服装，情况如何?

袁超明：我觉得2009年是我们新兴行业的一个突破点，更准确地讲，2009年是我们在新行业和新解决方案上都有突破。

       在过去的一年中间，在快速消费品行业、食品饮料业，还有服装业，我们都有很成功的案子。我们也有类似像建筑设计院，这都是新行业。我们新的解决方案包括供应商管理，仿真数据管理，还包括一些跟西门子共同合作，以及阿基米德计划中推出的这些产品，这些产品在客户里面都有很好的反馈，而且都有很好的业绩，所以2009年恰恰是我们在这个方面最丰收的一年。

       第二个体现是在我们传统的PDM系统和PLM系统领域，跟西门子本部原有的软件产品做了一些整合之后，突然就发现能够给新兴行业提供的东西就多了。比如在消费者行业，配方管理是一个非常重要的事情，配方管理不是BOM管理，我们擅长的是BOM管理。虽然配方说到底的概念是产品的BOM，但与传统制造业的管理、流程和方式方法完全不一样，能解决这些问题的信息化系统恰恰就在西门子的系统中，而且在烟草、饮料和乳制品行业等都有很好的运用，但是没有完整的数据管理以及流程管理方面的功能，我们把这两者一结合，就行了。

CAD：您对2010年的发展有怎样的预期?

      袁超明：我们已经在整体发展计划的框架之下提出了我们2010年的工作重点。其中首先包括我们对于中低端市场要大力发展，同时也会在某几个重点行业的一些重点客户上面投入更多的关注等，这就是我们2010年工作的重点。当然，我们的工作重心还包括跟西门子的合作关系，怎样在现在的基础上更上一层楼。类似地，我定义了七条2010年的工作重点。我想，我们这个团队经过这几年的互相磨合，以及我们在过去经营中间形成了这种管理团队的氛围，只要我们定出来工作重点，并围绕这个重点来工作，我们2010年肯定还是相当不错的一年。